Hace un tiempo me invitaron a la presentación de un estudio de investigación en el que participaron grandes empresas españolas de diferentes sectores.
Gacelas y elefantes bailan sin pisarse
Así se titulaba el informe que me va a servir de referencia para esta reflexión y que fue presentado en el Auditorio Rafael del Pino de la mano de la Universidad de Deusto.
Las primeras líneas de este informe nos ponen en contexto diciendo que tendemos a catalogar al emprendedor como aquella persona que monta su propia empresa. Sin embargo, no es eso lo que define al emprendedor, sino su actitud, por lo que el emprendimiento puede florecer y ser promovido dentro de las organizaciones.
Según sus propias palabras: “El emprendimiento corporativo es el conjunto de iniciativas que desarrollan las organizaciones emprendedoras para crear valor y mejorar su capacidad competitiva, bien mediante el impulso de actividades innovadoras de origen interno, bien mediante la incorporación de actividades y conocimiento externo susceptibles de sinergias internas y nuevas oportunidades de negocio.”
Esta descripción reúne tres conclusiones clave. La primera es que el fenómeno emprendedor se desarrolla en el seno de las organizaciones que persiguen la mejora continua en el desarrollo de su negocio. La segunda es la creación de valor a través de la actualización de lo que ya existe y a través de la creación de empresas. Y la tercera conclusión es que el origen del emprendimiento corporativo puede provenir del interior de la empresa (intraemprendimiento) a través de empleados, gerentes o directivos; o de agentes externos (innovación abierta) a través de clientes, inversores o expertos de distinta índole.
El informe arroja información muy interesante, como que el 80% de las empresas cuenta con algún tipo de programa para identificar el talento a nivel interno, mientras que sólo el 23% asegura que existen fórmulas de colaboración con emprendedores y startups externos como estrategia de innovación abierta.
Uno de los datos más relevantes se sintetiza de manera gráfica, indicando el tipo de actividad emprendedora que ponen en marcha las empresas analizadas en función de su tamaño.
Algunos de los recursos que la empresa pone a disposición del intraemprendedor son la posibilidad de centrarse en los proyectos independientemente de las responsabilidades del día a día, el apoyo interno de la dirección para desarrollar sus proyectos, la posibilidad de que los impulsores se convierten en líderes de los proyectos, contar con un equipo específico para atender las necesidades de los intraemprendedores, incentivos no monetarios para los emprendedores internos (reconocimiento, acceso a la alta dirección…), la existencia de comunidades de innovación que apoyen los procesos internos de emprendimiento y la formación específica para intraemprendedores, entre otros.
Además, el 43% de las empresas analizadas considera que sí existen mecanismos establecidos para apoyar financieramente a los intraemprendedores y los aspectos que más pesan en la decisión de financiar las nuevas iniciativas son el potencial del proyecto, la viabilidad económica y la capacidad técnica o de gestión. Y el 47% declara que sí cuentan las iniciativas emprendedoras con programas de aceleración.
En cuanto a los resultados e impacto de la actividad intraemprendedora, el 48% de las empresas estudiadas considera que son positivos, pero no saben cuantificarlos. Y el 55% afirma que ha habido alguna experiencia destacable en forma de nuevas empresas o líneas de negocio generadas gracias a estos programas.
En relación a la fuga de talento, más de 25 empleados (lo que representa el 17% de los abandonos) y entre 1 y 25 empleados (el 27%), han dejado la empresa para emprender por su cuenta una iniciativa emprendedora en los últimos 12 meses.
Si nos fijamos en el retorno de la inversión, el 58% de las empresas examinadas valoran el ROI en programas de intraemprendimiento de manera más efectiva en relación a las estrategias tradicionales para promover la innovación dentro de la empresa.
Por último, la siguiente matriz pone de manifiesto las principales barreras internas al emprendimiento corporativo.
¿Y el sector óptico?
Cuando quedo con algunos de mis contactos, me dicen que el sector está saturado, que prima la guerra de precios, que todo lo que rodea al sector óptico es de color gris… Sin embargo, incluso en los sectores maduros hay oportunidades, surgen ideas y nuevas formas de hacer las cosas que pueden ser viables, escalables y rentables.
De hecho, extrapolando este informe a las empresas españolas de nuestro sector, podríamos afirmar que ocurre exactamente lo mismo, pues vemos a las grandes multinacionales lanzar nuevos productos o mejorar los existentes año tras año. Y no sólo los grandes actores, compañías de menor tamaño también se suben al carro del emprendimiento, como por ejemplo Temática Software con Paskal 3D o Cione con su nueva unidad de negocio de la mano de Looktic.
Además, podemos mencionar algunas empresas de creación más reciente como IOT, Horizons Optical, Davalor Salud, Hawkers o Via-óptica por mencionar algunos ejemplos. Sin entrar a valorar si estas compañías son más o menos rentables o si serán sostenibles a largo plazo, estaremos todos de acuerdo en que han sido creadas por personas valientes que han querido invertir recursos en hacer algo diferente.
Son personas que han emprendido para crear su propia empresa. En algunos casos este empuje ha venido impulsado porque han detectado un hueco o nicho sin cubrir (nadie estaba haciendo una actividad parecida); En otros casos porque han cogido un producto o modelo de negocio que ya existía y lo han adaptado para crear una empresa diferente; Otras veces viene impulsado por la propia demanda del mercado (market-pull); y en otras ocasiones estará impulsado por la tecnología (technology-push). Sea como fuere, estas personas han emprendido de manera independiente movidos por una gran motivación interna y un profundo entendimiento del sector, actividad concreta o modelo de negocio en su conjunto.
La motivación personal y el entendimiento del ecosistema local (su idiosincrasia, barreras…), son la clave para el éxito del emprendimiento. Sin ir más lejos, hace unos meses mi reuní con Celia Sánchez Ramos para presentarle un proyecto y en el transcurso de la conversación y de la explicación, ella sugirió una pequeña idea diferente (como buena inventora que es) y sin darnos cuenta, teníamos dos proyectos sobre la mesa que podrían ser viables en el sector óptico, concretamente en Retail. Es más, de camino a casa, se me ocurrió una tercera vertiente…
Mi reflexión particular
Como digo, hay oportunidades, pero creo que el tejido empresarial de nuestro sector debe trabajar aún más para poder desarrollarlas y ponerlas en marcha.
Por un lado, una empresa estará fomentando el intraemprendimiento si persigue la mejora continua y si permite que una parte de la organización se desvíe del foco, es decir, si la empresa destina recursos (dinero, tiempo y esfuerzo) en analizar y poner en marcha proyectos paralelos relacionados o no relacionados con su «core business».
Según el gráfico inicial, las iniciativas que menos se materializan dentro de la empresa son las orientadas a las innovaciones organizativas y la creación de empresas (Startups, Joint Ventures…):
- En cuanto al desarrollo organizativo, la forma en que se administran los recursos tiene una repercusión importante y un impacto muy fuerte en la cuenta de resultados de la compañía. Así que, ¿por qué no invertir recursos en mejorar este aspecto?
- En relación a la creación de empresas, recalco que no es necesario ser el primero, basta con adaptar algo que ya existe y saber pulsar la tecla adecuada.
Por otro lado, la fuga de talento es un indicador que respalda mi afirmación inicial, ya que casi el 45% de los trabajadores que decide dimitir lo hace para abrir su propia empresa (según los datos del informe que nos sirve de referencia). Por lo tanto, la aparición de nuevas pymes, así como algunas fusiones y adquisiciones que llevan a cabo las grandes empresas sobre otras más pequeñas, nos señala cierta falta de intraemprendimiento, ya que las empresas con más recursos no persiguen las oportunidades que presenta el mercado, oportunidades que precisamente aprovechan otros pequeños emprendedores individuales que van apareciendo y ponen en marcha su propio proyecto.
Sin embargo, es difícil empezar como emprendedor individual e independiente. Algunas iniciativas se ponen en marcha, pero otras muchas se quedan en sólo ideas que nunca se materializan porque, entre otros factores, el acceso a la financiación es limitado, el riesgo es mayor y la incertidumbre es desconcertante.
Para evitar que las ideas caigan en saco roto, lo ideal sería que las personas de dentro de la compañía (y que actúan como motor diario de la empresa), fueran cabezas pensantes, que idearan constantemente, concretaran el proyecto, le dieran forma y lo pusieran en marcha. Creo firmemente que las empresas deben mirar dentro de sí mismas con mayor ímpetu, obligarse aún más a hacer el esfuerzo de pensar en nuevas iniciativas e invertir recursos para desarrollarlas e implementarlas.
…me dicen que el sector está saturado, que prima la guerra de precios, que todo lo que rodea al sector óptico es de color gris…
Cuando digo que las grandes empresas (y no tan grandes) deben orientarse cada vez más hacia el emprendimiento en el seno de la propia empresa, es porque son ellas las que tienen más recursos (en comparación con un emprendedor individual o una pyme). Porque no sólo cuentan con los recursos económicos, también son muy importantes los contactos, colaboradores, su reputación, la confianza que transmiten, experiencia, credibilidad, su mayor facilidad de acceso a la información, su penetración en el mercado, su poder de negociación… Recursos que hacen que sean más fuertes y cuenten con el músculo necesario para sacar adelante los proyectos.
¿Qué es necesario para conseguirlo?
En mi opinión, además de la necesidad de destinar recursos y el apoyo financiero mencionado en el análisis inicial, lo más importante para fomentar el emprendimiento dentro de la empresa es adoptar una mentalidad abierta desde la cúpula directiva, entender sus bondades y superar las barreras internas que actúan como resistencia al cambio.
Pienso que es necesario poner el foco en el cliente y también en los empleados y gerentes (ya que son el motor de la empresa). Cobra especial importancia la capacidad de detectar personas con un perfil emprendedor, con actitud colaboradora, con espíritu creativo o con olfato para los negocios. Y después contratarlos y fidelizarlos de tal manera que no tengan razones para abandonar la empresa.
De hecho, en el informe se recogen las siguientes recomendaciones:
- Es necesaria una mayor implicación de los órganos de dirección en la estrategia de emprendimiento corporativo.
- En los planes estratégicos de las compañías se deben incluir las directrices y objetivos de la política de emprendimiento corporativo.
- Asumir que el emprendimiento corporativo sólo se vuelve una apuesta segura a largo plazo.
- Se deben diseñar programas a medida de cada organización y huir de fórmulas estándar.
La organización dede dotarse de personas con conocimientos y competencias en emprendimiento para poder valorar, acompañar e integrar adecuadamente los nuevos proyectos. - No se debe ignorar el ecosistema emprendedor local.
- Hacer un esfuerzo por evangelizar a toda la organización.
- Blindar a los intraemprendedores: dar facilidades al personal que participe en los programas de intraemprendimiento y mitigar los riesgos asociados.
Estas recomendaciones sirven como broche final para esta reflexión y además nos ponen con los pies en la tierra, ya que no sólo son necesarias las buenas intenciones y hacer un plan estratégico sobre el papel en materia de emprendimiento, sino que además debemos ser capaces de bajarlo al terreno de manera eficiente.
