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19 de Noviembre de 2017

Artículos

Autor: Iñaki Palomino

Empieza el año de la gestión… y del optimismo

5/9/2012

Iñaki Palomino

Iñaki Palomino
Director General de Visual Global

Estamos posiblemente en el año más duro, económicamente hablando, que hemos pasado todos aquellos que trabajamos en el sector de la óptica de todas las generaciones y por supuesto también en otros muchos sectores.

En lo referente a la gestión de nuestros negocios, estos últimos años nos ha hecho tener que realizar planteamientos diferentes a los que teníamos y que habían funcionado hasta la fecha.

Nos hemos vuelto más empresarios. Analizamos con más rigor nuestros negocios, las cuentas de explotación, las inversiones, los gastos, políticas de compra y de venta, stocks, inventarios, los errores cometidos y tomamos decisiones que posiblemente nunca nos hubiéramos planteado. Éstas son las consecuencias positivas de esta crisis que nos está afectando. Como decía Albert Einstein “no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo…”.

Ésta situación económica nos está haciendo plantearnos en muchos momentos la viabilidad de nuestros negocios con el modelo de gestión actual, al no obtener la rentabilidad de la manera que nos tenía acostumbrado en los años anteriores.

Os recomiendo a todos volver a leer el informe de Global Praxis que encargamos desde Fedao y que cinco años atrás nos mostraba un sector muy próximo al que realmente hoy tenemos, y en cuyo resumen se sacaba la conclusión de que el sector dejaría de ser rentable en términos generales, y eso que en el momento de la presentación de dicho informe ni los mejores analistas financieros sospechaban la crisis económica que se nos venía encima. Afortunadamente también nos hablaba de las oportunidades y de los cambios que deberíamos afrontar.

Como datos generales, las empresas de distribución de gafas, junto con las de instrumentos, son las que más afectadas se han visto, con unos descensos en ventas en los últimos años aproximados del 30 al 50 %. Las lentes, en igual medida que el retail (las ópticas), el descenso se encuentra entre un 10 % y un 25 %; y afortunadamente, la contactología es la que menos ha padecido esta situación.

Haciendo un análisis del sector, nos deberíamos preguntar: ¿tienen sentido tantas ópticas, tantos grupos de compra, tantas empresas de distribución, tantas marcas de gafas y de productos?

En mi opinión, todos tenemos que reestructurar y redimensionar nuestros negocios a la nueva situación económica, a los nuevos hábitos de consumo de la población, provocados, además de por la realidad de una crisis económica, por la permanente información pesimista y negativa que recibimos, por el miedo a gastar y por las acciones comerciales de otros sectores con mucho más volumen de negocio que el nuestro y con mercados mucho más maduros como son el textil, la alimentación, mobiliario, etc. y que se están “traspasando” a nuestro sector.

En España estamos rozando las 10.000 ópticas, y en los años anteriores el saldo entre aperturas de nuevos establecimientos y el cierre seguía siendo positivo, si estuviéramos en porcentajes medios de la UE no deberíamos superar las 8.000 ópticas, tenemos uno de los valores medio de encargo por punto de venta más bajos, y unas ventas por óptica que ha bajado su promedio de 219.000 € en 2007 a 180.000 € en 2011 y a pesar de ello, mantenemos la política de precios y de ofertas más agresivas de todos los mercados ópticos de la UE, lo que nos está provocando un descenso permanente en la facturación del punto de venta.

En las empresas de distribución de cualquier sector, existe un claro proceso de verticalización, gestionando a nivel mundial la fabricación, la distribución de sus productos y la gestión de los puntos de venta, lo que convierte a los mercados en más exigentes y competitivos.

Los grupos de compra deben existir bien en línea de proveedor de servicios, bien en trabajar conjuntamente con una imagen corporativa única que permita la comunicación al mercado, pero en ambos casos la fidelidad al grupo debe ser imprescindible para conseguir mayor volumen de negocio pero en mejores condiciones, el posicionamiento de marcas que aporten imagen, rentabilidad y valor añadido y el desarrollo de líneas propias como un complemento de producto más, sin que esto deba ser el eje central del producto del negocio.

En las ópticas, el principal problema que tenemos, como el resto de los comercios, es que el número de consumidores se ha reducido y su intención de compra es por un importe menor. Pero, ¿no les estaremos nosotros mismos empujando a comprar más barato con la gran cantidad de ofertas de precio que hay en el mercado? Evidentemente, ofertas de este tipo tienen que existir, pero tenemos que tener en cuenta que si centramos nuestro negocio en el precio, debemos de incrementar considerablemente el volumen de encargos, reducir los gastos generales respecto al modelo de negocio de óptica convencional y obtener ingresos extras por otras vías, y esto no está pasando. Tenemos que pensar en cómo rentabilizar a cada cliente que entra en nuestro establecimiento, lógicamente sin descuidar sus necesidades. El consumidor final de ofertas es el menos “fiel” y cada día más internet será una amenaza para las ópticas que se centren en este modelo de negocio.

Debemos de reconsiderar y valorar más nuestra profesionalidad y servicios, igual que hace el resto de los sectores sanitarios, ¿deberíamos empezar por cobrar los servicios profesionales? Vuelvo a incidir en que los hábitos de consumo han cambiado, y de la misma forma que el consumidor final busca los mejores precios u ofertas, también se ha acostumbrado a pagar por servicios por los que antes no lo hacía. ¿Nos imaginamos que pensaríamos hace tan solo 5 años de una compañía aérea que nos cobrase por tomar un café, por seleccionar “salida de emergencia” o por facturar una maleta y además nos exigiera sacarnos la tarjeta de embarque?, ¿o un centro comercial que nos cobrara las bolsa? …Hoy sí lo hacen y el consumidor lo acepta.

Potenciemos la formación de nuestro personal, utilicemos mejor los recursos informáticos de los que disponemos para poder ofrecer a nuestros clientes productos a medida, complementarios o adicionales, trabajemos con productos o marcas que nos hagan diferentes a nuestra competencia y que nos aporten valor añadido a nuestro negocio (diseño, calidad, exclusividad, colorido, comunicación personalizada…), sin descuidar nunca la rentabilidad y especialicémonos en lo que queremos ser, en cómo queremos que nos conozcan si queremos ser “discounters”, trabajemos para ser los más competitivos en precios, pero si queremos potenciar la profesionalidad, hagamos las mejores refracciones y análisis visuales, tengamos los mejores instrumentos y lo profesionales más cualificados para ello, demos el mejor asesoramiento tanto en el gabinete como en la selección y asesoría del producto y tengamos la mejor exposición del producto que encaje con nuestra política comercial y clientela, pero en todos los casos con la prioridad de la rentabilidad, bien por volumen de negocio o por margen neto en cada venta. La especialización hoy es una asignatura imprescindible.

En definitiva, debemos de considerar que es mucho mejor negocio aquél que tiene mejor rentabilidad que no aquél que factura más.

Pensemos que la situación económica en España es crítica, el paro en el 25% de la población activa, la bolsa en niveles mínimos, la prima de riesgo en valores que hace un año hubiese obligado a la intervención de cualquier país de la UE, la “sospecha” de una necesidad de ser intervenidos, aunque sea con el argumento de salvar la banca española (tan teóricamente saneada hace tan solo dos años), unos datos de consumo minorista que en el último reporte mensual informaba de un descenso del 9,8 % y con caídas consecutivas desde hace casi dos años, y lo peor de todo es que no hay indicios de mejora a corto plazo y ni los mejores economistas pueden predecir, como tampoco lo supieron hacer cuando la crisis se nos venía encima, cuándo comenzará la recuperación.

¿Y a nosotros?, ¿cuál ha sido nuestra experiencia, en Visual Global? Pues evidentemente nos ha afectado de la misma forma que al resto de las empresas de distribución, y el descenso en ventas nos llegó antes y de forma mucho menos progresiva, lo que nos obligó a tomar medidas más drásticas de forma urgente y en 2009 sufrimos un año de reestructuraciones, de ajustes de plantilla por el descenso en ventas, reorganización de procedimientos internos, reducción de marcas y reajuste de redes de ventas, quedando reforzados con un equipo humano muy competente y viendo un año 2010 difícil, pero pudiéndolo afrontar con los cambios necesarios realizados, y como objetivo principal, ofrecer a nuestros clientes un servicio inmejorable, flexibilidad para adaptarnos a sus demandas y la accesibilidad como empresa.

Afortunadamente en 2011 empezamos a ver los resultados por el cambio de estrategia y porque el óptico ya había rebajado parte de su stock de gafas y tenía que empezar a comprar. En 2012 estamos viendo la recompensa en la fidelidad de nuestros clientes consolidados y en el crecimiento importantísimo que estamos notando en clientes nuevos.

¿Qué hemos hecho? Es posible que nuestra experiencia pueda servir de ayuda a alguna empresa que esté pasando por situaciones similares, por lo que resumo brevemente las directrices claves a tomar:

Análisis financiero de la situación.

Definir estrategia a seguir y no variar planteamientos iniciales.

Comunicación trasparente a los trabajadores, colaboradores, proveedores y personas o empresas vinculadas al negocio. Las situaciones difíciles son mejor gestionadas con el apoyo y conocimiento del entorno.

Confianza y motivación en el equipo que apoye el proyecto.

Desprenderse de las líneas de negocio que no aporten rentabilidad a la empresa.

Búsqueda de la rentabilidad y valor añadido.

Constancia y mucho trabajo, empezando desde la dirección de la empresa.
Mejora de los procedimientos internos.

Búsqueda del mejor servicio para nuestros clientes y en la flexibilidad de cada necesidad.

Inversión y potenciación en el desarrollo de producto en nuestro caso.

Exigencia en la gestión financiera y en la política de cobros y pagos, dentro de la mayor flexibilidad que se pueda realizar, y de lo que la ley y los bancos nos permitan.

No sé si hay “brotes verdes”, “luz al final del túnel”, pero lo que sí que os puedo decir es que con sacrificio, esfuerzo, mucho trabajo y dosis elevadísimas de optimismo, los negocios, de la forma que los tenemos concebidos actualmente o con la reestructuración necesaria para la nueva situación, nos permitirán seguir trabajando en este sector y volver a mantener una tranquilidad o estabilidad como la que estábamos acostumbrados, sin olvidar que los tiempos pasados nunca volverán… pero tendremos que ver si los tiempos futuros son aún mejores.

Pensemos que ni la mejor melodía, ni el mejor cuadro, ni el record máximo, ni la mejor idea empresarial han sido conseguidos aún. Podemos trabajar en ello.

Ánimo a todos y muchas dosis de optimismo en la seguridad de que existen soluciones.





Artículo publicado en la edición impresa de Optimoda edición nº 163 / 2012. Envíenos su punto de vista u opiniones sobre este artículo clickando sobre el botón 'opinar' al inicio del artículo (es necesario estar previamente registrado)

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